瑞幸不只是卖咖啡的，它的对手多了喜茶‘龙8国际’

善茶做到一起的水果芝士茶做生意，瑞幸也入局了。　　尽管茶饮品牌CoCo早在2017年就展开了咖啡方面的尝试，但这种混搭风却在2019年引发了小潮流：1月，奈雪の茶发售了新的咖啡饮品；3月，喜茶入局咖啡领域；就在近日，瑞幸咖啡也发售了茶饮。　　此番瑞幸上线的茶饮产品取名为“小鹿茶”，一共4款，分别是：芭乐芝士红宝石茶、莓莓芝士茉香茶、西柚芝士茉香茶、桃桃芝士红宝石茶。其中只有西柚芝士茉香茶为冷饮，其余三款产品皆为冷饮。

四种茶品售价皆为27元，与咖啡价格非常，无类似广告宣传活动，与咖啡一样享用“差使二追赠一”的福利，算下来每一杯茶饮的售价折后18元一杯。　　此前，“小鹿茶”已在北京误解桥店展开了为期一个月的测试，目前早已在北京和广州销售，迅速将在全国范围内上市。

　　茶饮与咖啡的跨界不难理解，却是两个行业有不少共通之处，比如消费场景和主力人群都有重合、早已构成的零售网点和仓储网络可以适配，但要新的创建一套供应链体系，并和更加擅长于做到这件事的输掉竞争，也并非易事。　　瑞幸为什么要这么做到？　　小鹿茶能为瑞幸带给什么　　按照瑞幸官方的众说纷纭，此举是为了满足用户多样化的产品市场需求，更进一步非常丰富产品品类。不难看出，瑞幸的市场捕猎能力更加强劲了。到了夏季，相比于咖啡，自由选择茶饮、果汁的消费者更加多，小鹿茶可以更有那些非咖啡爱好者，不断扩大瑞幸的用户群。

　　发售茶饮的另一个考虑到是因应瑞幸的门店沉降战略。　　今年1月，瑞幸咖啡创始人钱治亚发布2019年战略目标——年内这家公司将新建2500家门店，到2019年底使总门店数多达4500家，从而在门店和杯量上全面多达星巴克。　　这一布局显然是在展开中，并没因为巨亏而减慢脚步。瑞幸在宣告发售小鹿茶的同时，就宣告转入合肥、佛山、沈阳、昆明、镇江等14座新城，全国进驻城市总量超过36个，门店总数量在2300+家基础上更进一步扩充。

　　那么必须考量一个问题，如果全然买咖啡的话，核心还是“自提+店内”，二三线城市的市场需求有那么充沛吗？瑞幸咖啡主打白领阶层和学生群体，这一群体更加多集中于在一线城市。面临人群主体、消费习惯、收益有别的二三线城市，如何符合他们的市场需求，是瑞幸咖啡必须木村的。　　中国人均年咖啡消费只有3、4杯，二三线城市咖啡消费基础薄弱，瑞幸大概率不会之后用烧钱补贴的模式培育用户习惯。

在已完成这种教育之前，卖卖茶饮大自然可以提早带给更加多收益。据《美团店内奶茶真香消费报告》表明，去年美团店内奶茶订单量突破2.1亿单，近超强咖啡品类的订单量，“奶茶”沦为店内平台上的冷侦词，未来将会替换饼干沦为白领午餐新的伴侣。

　　从竞争角度来看，新的茶饮领域目前跑出了喜茶和奈雪の茶两个品牌，但它们都是基于常规的零售店面经商（两家在全国门店数都不多达150家），覆盖面积半径受限，善茶仍在许多地方被责怪“队太长”。对于门店密度早已十分相当可观的瑞幸来说，离用户更加将近出了一种优势。　　从盈利角度考量，茶饮饮品是低毛利产品，一般在60%上下，可以为企业带给相当可观的现金流。

比如喜茶的毛利大约是50%，净利润行业平均值掌控得好的情况下在15%。这也是瑞幸看上茶饮的一个最重要原因。

瑞幸此前流入的融资计划书表明，2018年前9个月，总计销售额超过了3.75亿元，而净亏损却低约8.57亿元，毛利润-4.33亿元（毛利率为-115.5%）。　　瑞幸今年大大爆出上市消息，如能通过调整产品结构，强化盈利预期，也能给投资人更加多信心。　　瑞幸就是想要做到个平台　　共创整个消费市场，很难寻找第二个案例与瑞幸做到较为——以线上贩卖咖啡起家，短短一年时间门店连锁数居住于全国第二；大大扩展品类，从 初的咖啡、瑞纳冰系列、果汁饮品，到去年减少的轻食、小食系列，再行到今年减少的午餐类和小鹿茶。

　　新产品的引进，大大减少咖啡品类在整体中的比重。从瑞幸咖啡APP上查阅SKU，总计在63个左右，这还不还包括新出的四款小鹿茶。不难猜测，瑞幸的货品表格还不会更加非常丰富。

　　眼下业内对于瑞幸的广泛观点是，咖啡似乎不是它的 目标，它的竞争对手，实质上也不是星巴克。从价格锚定和产品线扩展看，瑞幸咖啡对标的是7-11、全家、便捷蜂这样的便利店。　　以便捷蜂为事例展开价格比对，便捷蜂咖啡10元一杯（目前是卖一追赠一），轻食沙拉价格大约在6－12元间，休闲娱乐食品大约在5－14元间。

瑞幸咖啡折后价格在十几元左右，boss午餐系列折后在23－25元之间，三明治、火腿卷等轻食产品折后在8－17元左右，饼干、巧克力等幸运地小食折后在8－22元区间。　　瑞幸咖啡整体价位略高于便捷蜂，但二者仍在大体非常的价格区间内竞争。　　同时，在场景、选址以及规模和密度上，瑞幸咖啡与便利店都有很多相似之处，都切中写字楼、商圈、社区等人流密集的区域，都以“便利”为主要卖点。

　　事实上，瑞幸的类便利店踢法可以解读为是一种平台战略。　　瑞幸咖啡目前的优势是在短期内构成了较高的品牌知名度，在店内咖啡领域以“低廉+慢”守住了用户心智，同时也掌控了相当可观的用户数据。一个品牌一旦攻占用户心智，就有延伸力了。

此时买什么仍然是重点，品牌价值出了核心，小米就是典型的例子，这也是互联网企业典型的“平台思维”。　　当然，非互联网企业也在利用这种思维展开转型，诚品书店就是一个很好的例子。

　　诚品书店在面对破产潮时，利用绝佳的地理位置和零售书城的口碑更有顾客，然后引进美食街、艺术设计商店、精品特色小店等。可以说道，诚品更有了很多优质商店，这些优质商店又更有了更好顾客。目前书籍的销售大约占到诚品利润的30%左右，其余的则来自经营的多元化经营。

　　从目前逻辑看，瑞幸要做到的就是平台，正在慢慢“去咖啡化”。它逃跑了线上客流，发展了仓储能力和用户心智，大大旧品类，减少盈利点。

此时，瑞幸的规模化优势突显出来，上游供应链的议价能力变为，之后可以倚赖“低廉+慢”的特质持续更有人群，大大复购。　　问题是瑞幸却是过于年长了，品牌知名度是关上了，但用户对咖啡口味评价还褒贬不一，品牌形象还有相当大不确定性，用户忠诚度也没培育一起。

　　尽管平台战略是可见的趋势，但能否 惜构建盈利却另当别论。

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